En el comportamiento organizacional las diferencias de opinión se contemplan como conflictos interpersonales.

La mayoría de los empresarios consideran que el conflicto es algo que debemos evitar en nuestras organizaciones. Sin embargo, si partimos de la base de que el conflicto generalmente refleja las diferentes percepciones y visiones entre los miembros de un equipo de líderes, podríamos incluso aceptar que el conflicto, bien manejado, es más bien un reflejo de la salud de una empresa.

Yendo más allá, mucho nos debería preocupar que en una organización parezca que nunca hay diferencias entre sus líderes. Si entre ellos nunca hay discrepancias, casi siempre esto será una indicación de posibles problemas, tanto de liderazgo como de cultura empresarial.

Desde luego que aquí no me refiero a conflictos profundos en los que el resentimiento, la envidia y el choque de intereses personales son la base de las diferencias. Este tipo de conflictos gira en torno a las personas, su afán de poder y sus personalidades.

Preferimos hoy hablar del conflicto beneficioso y fecundo, con su consecuente disposición a discrepar, incluso animada y calurosamente, cuando es pertinente, acerca de temas estratégicos y de decisiones o elecciones que tienen que tomarse.

Aclaro que no puede tratarse el tema de las discrepancias sin mencionar primero que en el equipo directivo tiene que privar la confianza. Si no hay confianza para abrirse, para equivocarse, para disentir, la gestión de las discrepancias y del conflicto se torna en un asunto de apariencias y de poses. Se convierte también en un asunto de grilla y de política interna.

Cuando los miembros del equipo confían entre ellos, y saben que entre todos existe la madurez para admitir que las ideas de otros pueden ser o son mejores que las propias, el equipo en sí puede construir sobre las ideas de los demás. Todos pondrán especial empeño en escucharse y nadie se encerrará en defender su punto y en enfrascarse en discusiones estériles donde el propósito es ver quién gana.

Desde el momento en que la confianza es la base de la relación dentro del equipo, las discrepancias se convierten en el vehículo para un encuentro de soluciones óptimas. Es entonces cuando el discrepar no sólo es aceptable, sino incluso deseable.

Todo esto no quiere decir que el conflicto fecundo no sea en cierto modo incómodo. Siempre sentiremos un cierto grado de inconformidad aun cuando nos encontremos dentro de un equipo maduro y cohesionado por la confianza. Pero un leve o moderado nivel de incomodidad se transforma en una tensión fructífera que induce a llevar a cabo diálogos y debates productivos.

Es vital para la eficiencia de un equipo de líderes superar la tendencia natural a evitar el conflicto, a evadir las discrepancias. Cualquier proyecto o decisión relevante, en cualquier campo del quehacer organizacional trae consigo un cierto grado de resistencia, de diferencias, de oposición, que siempre traerá consigo la posibilidad de encontrar otros matices, de descubrir otros riesgos y costos, de enriquecer la toma de decisiones.

Cuando evadimos la discrepancia por falta de confianza, por confundir el importante papel que el conflicto trae de bueno a la organización, por temor o inseguridad, perdemos la ganancia de la mayor riqueza de las decisiones, de facilitar el compromiso colectivo, de construir una organización más saludable que con vida propia sea capaz de enfrentar cualquier nivel de retos.

A veces parece que muchos empresarios, en su afán de que sus planteamientos y proyectos sean aceptados, se vuelven intolerantes al conflicto y matan la discrepancia, y con ello matan el posible enriquecimiento de la calidad de decisiones.

Otros líderes, por su estilo autoritario y dominante, no son capaces de construir equipos de líderes pensantes que a través de la sinergia multipliquen la capacidad de crear valor con sus propias decisiones o aportaciones.

Claro que las discrepancias son conflicto, generan incomodidad; necesitamos canalizarlas, necesitamos convertirlas en fuente de integración, de innovación, de riqueza pensante; necesitamos saber dialogar con calidad. Si aprendemos a manejar las discrepancias productivamente, ¡bendito conflicto!

 

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Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.

 

 

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