El Consejo de Administración no es una figura protocolaria ni de ornato. Debe participar a fondo en los cuestionamientos conducentes a la creación de valor.

Ayer trabajé con los accionistas y miembros del Consejo de Administración de un grupo colombiano que trae un intenso ritmo de crecimiento desde hace algunos años.

Los empresarios fundadores, que hoy comparten el liderazgo de la Dueñez, han gobernado y dirigido el grupo con flexibilidad y diligencia. Ellos han sido los gestores de importantes alianzas y contratos con clientes y proveedores estratégicos. También han negociado la adquisición de algunas compañías que han venido a complementar y fortalecer las ofertas de valor de cada una de las unidades de negocio.

Desde hace dos años los fundadores han caído en cuenta de la importancia de institucionalizar su gestión operativa y estratégica creando un Consejo de Administración y un equipo sólido de ejecutivos.

Esta segunda parte, la conformación del cuadro ejecutivo, ha avanzado rápidamente en los últimos años. El Consejo de Administración también ha logrado integrar un equipo de consejeros de primera línea con alto nivel de compromiso, pero no ha conseguido que éstos vayan a la velocidad de la empresa ni que profundicen lo suficiente en la problemática estratégica como para aportar valor en las proporciones que los dueños quisieran.

Analizamos la conformación y el funcionamiento del Consejo y encontramos, entre otras cosas, que los miembros independientes no ejecutivos no logran estar tan enterados como los internos de muchas de las cosas que evolucionan rápidamente y que afectan los procesos de creación de valor en los negocios del grupo.

Comentamos entonces los diferentes medios a través de los cuales los consejeros pueden mantenerse bien informados, como para participar proactivamente en la toma de decisiones estratégicas con suficiente conocimiento y ubicación. Los comento.

La querencia de los dueños. Creemos que un consejero tiene que conocer primeramente lo que los dueños quieren y sueñan. Los dueños tienen sus preferencias, manifiestan su visión de crecimiento, pero no necesariamente los consejeros tienen que aceptar al pie de la letra estas querencias. Parte de su trabajo es conocer y comprender lo que los dueños visualizan y desean. Otra parte de su quehacer es cuestionar, enriquecer y ayudar a afinar esas mismas querencias.

En este proceso de maduración de las querencias de los dueños, el Consejo se va contagiando del estilo de la casa, y aprende a ver el negocio con la óptica de Dueñez que le facilita comunicarse con ellos en lenguaje y miras afines y compatibles. Este proceso ayuda a que todos compartan una misma visión de futuro.

La dinámica de creación de valor. El Consejo tiene que entender la naturaleza del juego competitivo en que está el grupo y cada una de sus empresas, la posición actual, los paradigmas y creencias vigentes, el rumbo hacia donde van, las oportunidades más relevantes, quiénes van ganando la partida en ese juego, qué están haciendo para mejorar la posición y qué riesgos se corren. El asunto es entender dónde están parados, cuáles son las alternativas estratégicas y hacia dónde se pueden mover.

Como con el tema de las querencias, los consejeros buscan entender la percepción de los dueños de su realidad; y de otra parte la cuestionan, enriquecen y pulen.

La estrategia de creación de valor. El consejero debe conocer esta estrategia, lo cual implica que sea capaz de comprender las diferentes fórmulas de negocio de cada una de las empresas del grupo, así como las grandes jugadas estratégicas para fortalecer su posición en el mercado y detonar la generación de valor.

También debe saber cuáles son los planes de crecimiento y comprender los motores y mecanismos que favorecen la multiplicación. De igual forma, habrá de identificar las condiciones para maximizar la captura de valor logrando que los flujos no se dispersen en las cadenas de valor. Aquí también participan entendiendo y aportando.

Los miembros externos del Consejo necesitan estar bien informados de todo cuanto ocurre en la empresa y en el mercado que impacte la generación, multiplicación y captura de valor. Sólo así pueden aportar su contribución en la toma de decisiones estratégicas.

 

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Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.

 

 

* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.

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