¿Cómo podemos manejar y aprender de la confrontación?

La falta de crítica en una organización seguramente responde a falta de libertad de expresión de sus integrantes. Si por temor o por conveniencia los colaboradores no se atreven a criticar al jefe, éste debería pensar en qué le falta a su equipo, para retroalimentarlo.

Tampoco es sano un grupo al que todo le parece mal y que continuamente critica a su líder. La confrontación y las diferencias de opinión, bien manejadas, pueden ser parte esencial del crecimiento grupal.

John Maxwell, en su libro “Be a People Person”, sugiere una serie de medidas y posturas personales sobre el manejo de la crítica al líder.

Identifique la diferencia entre crítica constructiva y destructiva. Hay que aprender a interpretar la crítica. Para interpretar las intenciones detrás de la confrontación que nos hacen nuestros colaboradores hemos de preguntarnos primero con qué espíritu lo hacen, en qué momento lo hacen, en privado o en público. Si alguien nos critica en público, difícilmente lo hace con buenas intenciones.

También nos debemos preguntar la actitud con la que nos critican. Si quien lo hace está lastimado o se está defendiendo, si su postura es negativa, o la intención es de ayuda genuina.

No lo tome demasiado en serio. Tomaremos mejor las críticas de otros si aprendemos a reírnos de nosotros mismos. Todos hacemos tonterías. Nadie es perfecto. Nuestra propia actitud puede ayudar a sacarles provecho a las críticas de los colaboradores.

Además, como humorísticamente dicen, si aprendo a reírme de mí mismo, nadie se podrá reír de mí. A lo más, se podrá reír conmigo.

Profundice en el contenido de la crítica. Primero mire quién lo retroalimenta. Los comentarios adversos de un hombre sensato deben ser más valiosos que la aprobación entusiasta de un mediocre. Observe si quien emite la crítica es en general una persona positiva, o siempre se la pasa criticando a todos.

Cuide su propia postura hacia la crítica. Una actitud negativa hacia la retroalimentación puede ser más destructiva que la crítica misma. La respuesta positiva tiene que convertirse en conductas observables. En la medida que nosotros mostramos un comportamiento abierto y con ganas de escuchar, impulsamos a los demás a hacer aportaciones positivas.

Aun la gente más brillante y buena recibe críticas. No se crea que porque está haciendo estupendamente cosas buenas no recibirá críticas. Éstas nos servirán si sabemos escuchar a quienes tengan la capacidad de construir.

Manténgase en forma espiritual y físicamente. El agotamiento y la mala condición física pueden tener un efecto tremendo en nuestra manera de reaccionar. Incluso pueden distorsionar la forma como enfrentamos los desafíos y problemas de nuestro quehacer. El exceso de viajes o de horas sin sueño, así como la carga de trabajo excesiva, deterioran nuestra capacidad de enfrentar la adversidad.

Cuando estamos exhaustos nos volvemos especialmente críticos o excesivamente sensibles. Así no podemos manejar bien la crítica.

Tome en cuenta cuántos coinciden con el punto. Si detrás de la crítica hay varios miembros del equipo que con rectitud de intención confirman las apreciaciones de lo que debe cambiarse, es importante escucharlos y ver qué hay detrás de su crítica.

Rodéese de gente positiva. Si tiene la opción de elegir con quién trabajar y retroalimentarse, busque a aquellos que tengan la costumbre de ser constructivos y propositivos. No se deje envolver por quienes tienen malas intenciones y quieran dañarlo.

Concéntrese en su misión, cambie sus errores. Muchos líderes hacen lo contrario, se concentran en sus errores y cambian su misión. Si usted deja lo que está persiguiendo cada vez que se equivoca, nunca lo concluirá. Siempre se sentirá frustrado por la falta de logros. Los únicos errores graves son los que no nos enseñan nada.

Si usted pretende construir equipos sinérgicos y relaciones poderosas, necesita aprender a recibir críticas positivamente. A veces también le tocará a usted hacer las críticas, y también hay que saber hacerlo bien. Se puede confrontar sin dañar la relación, pero tenga cuidado de poner por delante el buen ánimo de los colaboradores. No perdamos la posibilidad de que la crítica se convierta en energía constructiva para el equipo.

 

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Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.

 

 

* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.

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