Cada vez la inercia en la visión de los líderes empresariales se genera más rápido.

La mayoría de los empresarios suponen que cuentan con una estrategia de negocio vigente. Piensan también que su organización evoluciona oportunamente para adecuar todos los aspectos de esa estrategia a los cambios del entorno. Nada más lejano de la realidad. Es muy común que muchos componentes del planteamiento estratégico ya no respondan a las realidades cambiantes de su mercado. Una a una, las partes de la visión estratégica se van desalineando de las circunstancias exteriores hasta que convierten a la estrategia como un todo en una visión obsoleta y atrasada.

Siempre que hacemos una revisión profunda del proyecto estratégico de una empresa nos encontramos con este fenómeno de la obsolescencia de algunas de sus partes o de toda ella.

Para nosotros, como para muchos profesionales en la materia, la estrategia ha dejado de ser un asunto de expertos en planeación, que cada dos o tres años elaboran un documento al que llaman estrategia a largo plazo. Éste es en sí mismo un concepto obsoleto. La visión estratégica es ahora un asunto dinámico, que demanda continuas revisiones, que requiere de periódicas actualizaciones.

No es fácil que el equipo de líderes tenga el rigor y la capacidad de cuestionamiento para revisar su visión estratégica. Ellos mismos, aun en los momentos que se dedican a hacerlo, pierden la habilidad inquisitiva, carecen de la creatividad suficiente, y terminan sólo ratificando la misma definición que desde tiempo atrás traen como estrategia reinante.

Como los entornos de hoy cambian con rapidez, la vigencia de los planteamientos estratégicos es cada vez más corta. En algunos sectores, por la intensidad de la innovación o de la evolución tecnológica, o por otros factores impulsores de cambio, el tiempo de vigencia de las estrategias de negocio es muy perentorio, a veces de no más de 2 ó 3 años.

Hoy las organizaciones de negocios necesitan contar con un equipo de líderes que desarrollen la agilidad estratégica, que es la capacidad de identificación de oportunidades y riesgos estratégicos sobre la marcha del quehacer cotidiano. No hay tiempo para hacer altos en el camino para dedicarnos a elaborar los planes estratégicos cada cierto número de años.

Es ahora más recomendable que cada empresa defina la periodicidad con que su equipo de líderes se reunirá durante dos o tres días a trabajar en un retiro ejecutivo para dedicarlo al futuro, a la revisión de su estrategia y a la redefinición de sus grandes jugadas y prioridades de creación de valor.

Es una excelente práctica determinar si serán dos o tres o hasta cuatro veces al año que el equipo de líderes se distanciará de la operación y se concentrará en dialogar sobre la visión estratégica del grupo o de la compañía. También es efectivo cuidar qué medidas se tomarán para que el ejercicio de verdad rompa con la inercia y el pasado, y se centre en definir las medidas o movimientos estratégicos que pondrán al corriente la capacidad competitiva de la empresa ante las variantes tendencias del marcado.

Una forma de ayudar a lidiar con la inercia es contar con un experto externo que haga el trabajo de facilitación en las reuniones de estrategia. Otra forma es invitar a participar en el proceso a expertos de la industria que sean de confianza. Otra más es distinguir los temas estratégicos de los de gestión operativa, y contar con reuniones más frecuentes, y más cortas, en las que se traten esos temas. Es común que en las sesiones de estrategia se distraigan los ejecutivos o consejeros en asuntos operativos; y que en las reuniones de seguimiento de la operación, realizadas cada mes o cada quincena, se manejen temas estratégicos.

Distinguir lo importante de lo urgente no suele ser suficiente. Es necesario distinguir lo estratégico de lo operativo.

Lo relevante es mantener al equipo de líderes con una visión común y clara sobre las grandes jugadas que harán la diferencia en el futuro. El empresario tiene que jugar el papel de arquitecto de esa permanente actualización de la estrategia.

 

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Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.

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