Hay otros caminos para el diseño de estrategias de negocio. Pocos se atreven. Si aprendemos el fruto es la súper-flexibilidad.

Para conservar en nuestros negocios la capacidad de crecer y crear valor nos encontramos hoy la dificultad de mantener vigentes nuestras fórmulas de negocio. Éstas pueden volverse obsoletas o irrelevantes por la revolución turbulenta de nuestros entornos competitivos.

Kodak, Blackberry, Nokia, Dell son ejemplos de empresas en extinción que han sido víctimas de este fenómeno. Son varias las medidas clave que hemos de implementar si queremos facultar a nuestra organización de las virtudes de la súper-flexibilidad como antídoto de este padecimiento.

El sentido estratégico es una habilidad necesaria para conducir a la organización por caminos flexibles e innovadores. Es la capacidad de los líderes para leer e interpretar los sucesos del entorno, y luego traducirlos a propuestas estratégicas que sirvan de base para tomar decisiones relevantes y trascendentes.

Pero a nuestros líderes no les basta agudizar y ampliar su visión de negocio. También deben construir la apertura de los procesos estratégicos para lograr la súper-flexibilidad.

Enfatizo la palabra construir porque esta apertura no se adquiere sólo con decidir hacerlo. Integrar cada vez a más participantes en los procesos de obtener, validar, interpretar y analizar información relevante, en los de procesar, comparar, sintetizar y crear con esa información propuestas estratégicas, y también en los de aprobar, comunicar y ejecutar las decisiones que con ella se toman, requiere de tiempo.

Gradualmente se va adquiriendo la capacidad de pensar juntos y desarrollar nuevas lógicas de generación de valor. Se necesita mucha tenacidad para trabajar durante años en este aprendizaje hasta empezar a ver resultados claros.

Lo primero es convencernos de que el diseño estratégico deja de ser un quehacer exclusivo del Consejo de Administración y de la alta dirección de la empresa. Esta apertura se da a través de la multiplicación de equipos de trabajo que dedican tiempo a la búsqueda y gestión de oportunidades estratégicas. Esto demanda entrenamiento y aplicación de métodos de trabajo para el manejo compartido de proyectos, y una creciente mejora en la calidad de diálogo entre todos.

No se trata de involucrar a personal especializado en el trabajo creativo y de planeación. Es la misma gente que opera el negocio a quienes queremos comprometer en las labores estratégicas. Esto implica el adoptar disciplinas y prácticas de trabajo nuevas para un creciente número de líderes.

No se pueden descuidar las responsabilidades básicas de la marcha de los negocios existentes. Apostar demasiado tiempo y energía al futuro también es peligroso. Las fórmulas de negocio actuales, aunque eventualmente vayan a desaparecer, son el ganapán de hoy, y no pueden ser descuidadas. Estos cambios incluyen aprender a entrelazar la gestión de proyectos nuevos con la administración de procesos ya dominados: complicado arte.

Esta apertura pide crear mecanismos y espacios para el trabajo estratégico. Los jefes han de liberar tiempos para que los involucrados participen en comités y reuniones que no corresponden al trabajo operativo cotidiano; y éstos deberán asumir nuevas responsabilidades creativas sin descuidar sus oficios habituales.

La inercia de la operación de los negocios actuales genera temores y actitudes de resistencia para asignar recursos y tiempos a actividades que pueden no generar beneficios pronto. Hay que desarrollar nuevas actitudes y habilidades: cooperar y trabajar en equipo, escuchar y transmitir ideas e información, no rendirse ante la falta de apoyo, insistir cuando están convencidos de sus propuestas, vender ideas y crear alianzas, conseguir tutores o apoyarse en padrinos.

Esta apertura significa compartir más la Dueñez. El máximo dirigente es quien gobierna el avance: él va definiendo hasta dónde se comparte, quiénes participan y qué hacer para estimular el progreso de la apertura. El fruto es la conquista de la súper-flexibilidad, y por ende, de aumentar las posibilidades de permanencia y creación de valor.

 

Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo.

http://www.cedem.com.mx

Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.

“Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.

Donde Estamos

  • México: Axayacál No 154 45050 Guadalajara. Tel +52 33 3123-0623

  • España: Avenidad Diagonal 640, Planta 6, 08017 Barcelona. Tel. Tel. +34 93 228 7800

Conoce toda la información de CEDEM

Live chat

Live chat

Este chat solamente funcionara durante los live Streaming o en fechas y horarios que se comunican con anticipación.