El empresario solitario limita mucho las posibilidades futuras de su negocio.

El no saber compartir la Dueñez restringe la explotación de las oportunidades por depender de los talentos de una sola persona para manejar la empresa.

Crear un Consejo de Administración o un comité gerencial, traer talento pensante de mayor calibre, o contratar a un Director General, Director Adjunto, Subdirector General o Vicepresidente Ejecutivo son medidas estructurales que ayudan a vencer la soledad.

La integración de un Director General por primera vez es una experiencia que sacude a las organizaciones en crecimiento. Los empresarios no sabemos compartir el poder fácilmente. Es un aprendizaje muy costoso que ocurre poco a poco. Hay que estar alerta para descubrir el momento de hacerlo y las condiciones propicias.

Muchos dueños han tenido experiencias negativas, o las han visto en sus conocidos, respecto a la contratación de un director. Y con ligereza generalizan: “No conviene delegar la dirección”, “Espérate lo más que puedas”, “Nunca le compartas demasiado poder” y muchas cosas por el estilo.

Cada uno tiene que definir la combinación que requiere su empresa, y delimitar el alcance del rol del nuevo puesto buscando acotar qué tan integral, estratégico y amplio será el ámbito de manejo que le tocará gestionar.

Estamos trabajando con varios hombres de empresa en su proceso de definir qué tipo de persona necesitan para hacer una mancuerna de liderazgo en su organización y seguir creciendo.

Son varias las facetas a tomar en cuenta para que funcione la contratación de un primer Director general.

Determinación y claridad de propósito. El propietario necesita tener muy claro que está decidido, que es el momento, y que quiere hacerlo; y establecer cuál es la intención con la que desea hacer el cambio en su Fórmula de Gobierno. Necesita visualizar la transformación que piensa hacer en su sistema de gobierno integral. No es una contratación más, es una metamorfosis en la que el empresario es el personaje clave, no el director que va a contratar.

Cambios en el rol del empresario. Un buen autodiagnóstico, auxiliado por los colaboradores y asesores que más lo conozcan, es el punto de partida. Sus fortalezas y preferencias son el ancla. Lo más funcional es concentrarlo en sus áreas fuertes, planeando cómo se hará el proceso de delegación. El líder máximo quedará con un paquete muy distinto del de donde partió. Su posición en la organización será muy diferente.

Por ejemplo, de un rol de dirigir con respuestas tendrá que evolucionar a un estilo de dirigir con preguntas. De una intervención detallista en toda la operación podrá cambiar a un trabajo visionario en temas estratégicos. Prever estos cambios, monitorearlos y recibir retroalimentación periódica es fundamental.

Hacer una contratación acertada. El empresario debe partir de sí mismo y describir cuál es su perfil como líder, cuáles son sus talentos sobresalientes y sus puntos flacos. Es bueno analizar los roles de poder predominantes que domina, sus conocimientos, habilidades y destrezas. La idea es pensar en un director que tenga un perfil complementario al del dueño de la empresa.

Los medios de reclutamiento pueden ser variados, desde las referencias personales, genta conocida de la industria, la contratación de un “headhunter”, o la promoción de un ejecutivo destacado de la misma compañía. La clave es la seriedad con que se haga el proceso. No contratar al primero que nos parece bueno. Conviene definir un proceso con un comité que nos ayude a elegirlo y ser rigurosos en seguir lo acordado. La decisión es trascendente y conviene dedicarle tiempo y paciencia.

Efectivo proceso de inducción. Una vez realizada la contratación, la inducción del nuevo director puede tomar mucho tiempo hasta llegar al punto de que cubra todas las responsabilidades que esperábamos. Estamos hablando de muchos meses o incluso de años.

La idea es asegurar que el nuevo personaje se integre bien con el resto del equipo, que conozca bien el negocio y el mercado, que comprenda nuestros modelos de negocio, que domine las claves de éxito.

Validación del candidato y la fórmula. En esta etapa se debe validar si la complementariedad funciona en la realidad y si los estilos y personalidades son compatibles. Lo normal será que encontremos al director que requerimos al segundo o tercer intento.

Encontrar una mancuerna eficaz puede ser un importante detonador de crecimiento en nuestro proyecto de empresa.

 

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Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.

“Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.

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