Saber elegir es de maestros. Saber renunciar es de grandes empresarios. 

Hemos dicho durante años que la capacidad de una organización para maximizar el aprovechamiento de sus mejores oportunidades es proporcional a su habilidad para abandonar las demás. Si pretendemos maximizar la creación de valor en nuestra empresa, hemos de concentrar nuestras energías en nuestras mejores oportunidades; y sólo lo lograremos si somos capaces de renunciar a las peores. 

El problema es sencillo cuando sólo tenemos enfrente algunas oportunidades interesantes y otras que son perdedoras. Cuando queremos clasificar diversos rangos de oportunidades entre las mejores y las peores, generalmente terminamos atendiendo oportunidades muy buenas, buenas y mediocres. Apostémosles sólo a las excelentes. Lo práctico es definir cuáles son las muy ganadoras (fecundas, fértiles, de alto rendimiento), y cuáles son el resto. 

El resto de nuestras oportunidades son casi siempre las que conviene abandonar. Éstas adoptan algunas formas usuales que hoy queremos describir.

Capacidad de rechazo. Al contemplar las distintas posibilidades que tenemos de cara al futuro, digamos que nos toca efectuar un proceso de evaluación de proyectos. Si todos nos parecen buenos y no somos capaces de priorizar o medir cuáles son verdaderamente interesantes y atractivos, tenderemos a darle el visto bueno a todos, y a no rechazar ninguno. 

A veces, procurando elegir a uno de tres candidatos, escogemos los tres; o filtrando el mejor proyecto entre cinco, queremos quedarnos con todos. Si no tenemos capacidad de renuncia, no aprenderemos a concentrarnos. La capacidad de abandono es lo que fortalece nuestra habilidad para enfocarnos.

Decisiones de desinversión. Al momento de estudiar el manejo de fondos en una proyección financiera tenemos que pensar de cuáles negocios, instalaciones, activos o estructuras nos debemos deshacer. A veces los empresarios actuamos con el corazón, y no somos capaces de olvidarnos de inversiones que en el proyecto de futuro ya no tienen sentido. 

Recuerdo que una vez llegó a México un connotado profesor del IESE de Barcelona, el Dr. Lorenzo Dionis, y nos habló de lo que él visualizaba a futuro, y de cómo el surgimiento de China como potencia industrial cambiaría infinidad de sectores industriales en todos los países del mundo. Lorenzo decía que cada empresa latinoamericana habría de cuestionarse cuál sería su camino competitivo, y cómo esto exigiría preguntarse cuáles serían sus decisiones de desinversión.

Pensemos seriamente cuáles procesos nos crean valor y nos fortalecen competitivamente, y cuáles nos estorban. Emprendamos sin temor ni vacilación los caminos de desinversión que nos toque llevar a cabo.

Delegación y cambio de roles. Cuando llega el momento de reinventar la estructura organizacional y desarrollar nuevos esquemas de mando y de gobierno, tenemos que aprender a desempeñar nuevos papeles, más estratégicos y de Dueñez, que antes sólo habíamos ejercido de manera marginal y temporal. Delegar el mando general en la cima de la operación no es fácil, y menos cuando no estamos conscientes o no aceptamos que otras personas puedan asumir el liderazgo operativo incluso mejor que nosotros.

Integración vertical vs outsourcing. También, al momento de decidir si conviene delegar en proveedores o aliados estratégicos algunos procesos internos de negocio de nuestra cadena de valor, a veces los empresarios nos casamos con actividades que hemos realizado durante años y no somos capaces de renunciar a ellas para que otras empresas más competitivas las lleven a cabo. En estas ocasiones debemos ser muy objetivos, para decidir bien qué nos conviene fabricar o manejar, y qué conviene comprar o mandar maquilar.

Internacionalización o diversificación. A la hora de decidir cuáles otros mercados vamos a atender o qué otros productos vamos a ofrecer a nuestros clientes, también nos puede dar temor renunciar a ciertos países o a ciertos productos que conocemos o preferimos, pero que quizá ya no nos convenga manejar directamente. También aquí es crucial saber abandonar preferencias o temores personales, y saber elegir lo que más le conviene a la compañía. 

 

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Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.

“Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.

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